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New Work – Führung unter neuen Vorzeichen

Neue Führung - wie führt man Unternehmen in unsicheren Zeiten?
Q.pictures / pixelio.de

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Das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie geförderte RKW Kompetenzzentrum in Eschborn ist ein gemeinnütziger und neutraler Impuls- und Ratgeber für den deutschen Mittelstand. Ziel ist es, kleine und mittlere Unternehmen für Zukunftsthemen zu sensibilisieren und sie dabei zu unterstützen, ihre Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft zu entwickeln, zu erhalten und zu steigern, Strukturen und Geschäftsfelder anzupassen und Beschäftigung zu sichern. Sascha Hertling ist Referent im RKW Kompetenzzentrum. Eines seiner Themen ist Führen in modernen Organisationsansätzen.

New Work fordert Führende wie Mitarbeitende

Moderne Organisationskonzepte – Sammelbegriff: New Work – bieten laut Hertling auf der Oberfläche gute Antworten zu praktischen Fragen im Umgang mit der steigenden Komplexität oder dem zunehmenden Bedarf an kreativen Lösungen. Doch damit ergeben sich auch veränderte Anforderungen an Führende und Geführte. Eine davon sei es, sich hierfür auf einen – wie Fachmann Hertling es nennt – „Tanz mit ungewissem Ausgang“ einlassen zu können.

Dies gewinne gerade dann an Bedeutung, wenn Unternehmen anspruchsvolle Märkte bearbeiten (müssen). Der Übergang von eher vertikal (Tendenz: überschaubare Massenmärkte) hin zu horizontal (Tendenz: schnell variierende und komplexe Märkte) strukturierten Teams, Abteilungen und Unternehmen beinhalte weniger Hierarchie, mehr Zusammenarbeit auf Augenhöhe und mehr Eigenverantwortung der Beschäftigten sowie die Erfordernisse gelungener Kooperation zwischen Menschen, die sich unterschiedlich gut kennen und mögen, so Hertling. Die Erfahrung zeige, dass dies keine Selbstläufer seien. Führende und Geführte, müssen sich gleichermaßen, so die These, viel mehr als früher auf Unsicherheit und Ungewissheit einlassen können.

Dies sei zum einen für den professionellen Umgang mit geschäftlichen Entscheidungen von Bedeutung, da immer komplexere Märkte, Leistungsprozesse und weitere Faktoren nicht beherrschbar und teilweise auch nicht verstehbar sind. Dies kann laut Hertling dazu führen, dass (wichtige) Entscheidungen auf immer „wackeligeren“ Grundlagen getroffen werden müssen. Zum anderen erfordere die horizontale Zusammenarbeit deutlich mehr Abstimmung und Kooperation zwischen Menschen, was wiederum mehr Kommunikation bedürfe.

Kontrollverlust und Verantwortungsabgabe aushalten

Sowohl die Komplexität des Geschäfts als auch mehr Kommunikation mit Menschen führen Führungskräfte zwangsläufig zur Unsicherheit, da beides kaum kontrollierbar und beherrschbar sei. Zwar ist in eher vertikal geprägten Strukturen auch nicht alles sicher beziehungsweise kontrollierbar, so Führungskräfte-Coach Hertling, jedoch hätten die Systeme (Hierarchie, Prozesse, Tools) die Freiräume der Menschen eingegrenzt und die Erwartungen an sie und ihre Leistungen präzisiert und so berechenbar gemacht. In horizontalen Strukturen sei es dagegen „offener“ und damit unsicherer, was die Menschen machen. Führungskräfte geben Verantwortung ab und wissen nicht, ob und was am Ende herauskommt. Gleiches gelte für die Bearbeitung von Konflikten, kreative Prozesse oder den Erfolg von Kooperation.

Führende können hier vor einem Dilemma stehen, meint Hertling: Einerseits werden sie dafür bezahlt, Verlässlichkeit für die Organisation herzustellen. Andererseits sind die Prozesse offener und ungewisser als in vertikal geprägten Organisationen. Der „Tanz mit ungewissem Ausgang“ beschreibe dies. Um im Bild zu bleiben: Ging es früher eher um die gekonnte Ausführung der vorgegebenen Tanzschritte (Jive, Foxtrott, Walzer) gehe es heute – beziehungsweise in horizontal geprägten Strukturen – eher um einen freieren improvisierten Tanz ohne vorgegebene Schrittfolge und mit mehreren Gegenübern.

Kernkompetenz „Zulassen und Annehmen von Unsicherheit“

Eine wichtige Kompetenz für diesen Tanz ist für Hertling das Zulassen und Annehmen von Unsicherheit. Dazu gehört auch das Loslassen von „Tanzschritten“ beziehungsweise Tools, Prozessen, Vorgaben oder der vermeintlichen Sicherheit der Distanz und Kontaktlosigkeit, die eine Hierarchie bieten kann. Führungskräften, denen es gelingt diese Ungewissheit „auszuhalten“, zu begrüßen und als Bestandteil erfolgreicher Führung zu sehen, könnten das Potenzial moderner Organisationsansätze besser nutzen und würden auch persönlich entlastet.

Die Frage nach der Wirksamkeit von Führung – egal ob in traditionellen oder modernen Organisationsansätzen – beantwortet sich der Erfahrung des RKW Kompetenzzentrums nach weiterhin in den drei Wirkfeldern erfolgreicher Führung: Management, Kontakt und Beziehung sowie Selbstführung. Auch wenn sie in herkömmlichen und modernen Ansätzen dieselben sind, steige die Bedeutung der Wirkfelder Kontakt und Beziehung sowie Selbstführung in modernen Strukturen an, so Hertling.

RKW – Namen und Geschichte

Das RKW wurde 1921 auf Initiative des Wirtschaftsministeriums als „Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit in Industrie und Handwerk“ in Berlin gegründet. Ziel war es, die deutsche Wirtschaft nach dem Ersten Weltkrieg möglichst schnell wieder international wettbewerbsfähig zu machen. Dazu sammelte und verbreitete das RKW Methoden und Instrumente zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmen.

Nach dem Zweiten Weltkrieg entstand das RKW neu als „Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft“, welches als Produktivitätszentrale im Zusammenhang mit dem Marshall-Plan, aber auch darüber hinaus am Wiederaufbau der westdeutschen Wirtschaft beteiligt war. In den elf westlichen Bundesländern entstanden eigene Landesgruppen, nach 1990 erweitert durch die ostdeutschen Bundesländer.

Im Rahmen einer Umstrukturierung 1998 wurde das RKW zu „RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.“ umbenannt. Die Landesgruppen wurden wirtschaftlich und organisatorisch selbstständige Einheiten. Seitdem besteht das RKW Netzwerk aus den RKW Landesorganisationen und dem RKW Kompetenzzentrum mit Sitz in Eschborn.

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